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    上面说的周转库存和安全库存，虽然你不喜欢，但它们的存在是正当的，是维持业务正常 运作所必需的。多余库存则否。顾名思义，多余库存是超出正常业务需要的库存，源自预 测失败、订单取消、计划失误等。多余库存是组织行为的结果，必须从改变组织行为着手 控制，比如强化计划职能，提高预测的准确度，更好地管理需求，提高决策的质量和及时 性。这些大都是供应链计划的范畴。我们这里就以供应链计划为重点，阐述如何应对多余 库存。
改变组织行为，比如提高计划能力，来降低多余库存

    我们知道，库存是需求与供应之间的黏合剂，而计划是需求和供应之间的桥梁。库存和计 划紧密相连，很大程度上是计划的产物。多余库存看上去是因为执行不力，其实更多的是 因为计划不到位。或许这也是为什么在很多公司，库存指标属于计划职能的原因。
    供应链计划始于需求计划。可以说，需求计划相当于供应链的推动力，需求计划制定 出来后，根据库存量来判断生产多少，采购多少，后者以前者为基础，就这样环环相扣， 四重计划构成了供应链的计划体系，驱动整个供应链的运作。无论是什么企业，其正常运 作都离不开这四重计划，不管这些计划是正式存在，还是非正式存在。在计划水平高的企 业，这些计划正式存在，有相应的流程和系统来支持，四个轮子之间的啮合度高；在水平 低的企业，这些计划中的部分不正式存在，欠缺相应的计划职能，轮子之间的啮合度就低， 要么造成库存过剩，要么造成库存短缺。如图 3-5 所示。
图 3-5   四重计划，环环相扣

一、 “计划”是个多义词

    在这部分，你会多次看到“计划”一词。计划大致分几种情况。

    其一是需求计划。需求计划是供应链的原始推动力，也是所有计划中为根本的。其二是 在需求计划的基础上进行生产计划和物料计划等。生产和物料计划是需求计划的衍生物， 在需求计划的基础上主要依赖系统驱动。其三是采购计划，即采购执行计划。采购计划支 持物料计划，物料计划支持生产计划，生产计划支持需求计划，形成了“计划链”。

    总体上，生产计划、物料计划、采购计划都属于供应计划范畴。需求计划与供应计划一起， 把销售和运营串联起来。这就是说，计划是需求与供应的桥梁，它驱动两者之间的产品流、 信息流和资金流。需求计划代表营销，供应计划代表供应链，两者集成起来，在实现完美 订单的同时兼顾合理成本。这也是企业的根本目的：通过完美订单让客户满意，以拿到更 多的生意；通过合理成本赚钱让股东满意。只有两者都满意了，企业才能持续发展。

    当然，在本书里的很多地方，计划指的是管理中的一部分。管理=计划+控制。管理做什 么？管理其实不“做”什么；管理的任务是想，是动脑而不是动手。做好了计划，然后按照 计划执行，在执行的过程中调整计划 (控制) ，就是管理的精髓。
    任何事情的实现都是两阶段过程：先想到，即在精神世界里实现；然后才做到，即在物质 世界里实现。精神实现是物质实现的前提。就试错成本而言，精神实现远低于物质实现。计划就是精神实现，计划到位，执行的成本就低。管理的核心是想，即做计划。计划做得 好，才能达到“量两下、剪一下” 的效果。一旦管理陷入执行模式，大量精力被执行所消耗， 就没有时间去想、去计划。结果就是“量一下、剪两下” ，造成浪费，成本更高。

    我们常说的管理粗放，其本质是计划薄弱。貌似没做到 (执行) ，实则没想到 (计划) 。所以改善管理要从改善计划做起。

    需求计划是供应链的原动力，重要性不言而喻，并不意味着需求计划受到足够重视，得到 足够的资源。相反，在很多企业，更多的资源是投入在生产计划和采购计划上，以及相应 的执行上，比如加班加点和催货。于是企业就陷入执行模式。问题看上去是执行不到位， 其实是计划上的缺失。或者说，表面上是没做到，其实是没想到，都是从需求计划的缺失 开始。也正是因为需求计划不足，才导致后续的供应计划和执行不得不花费巨大的资源来 弥补。如图 3-6 所示。
图 3-6 需求计划是供应链的推动力，
    但经常被忽视在有些本土企业，需求计划并不正式存在。一个原因就是计划赶不上变化，市场需求变化 如此之快，不计划就成了“以不变应万变” 。特别在经济高速发展期间，需求高过供应时。有个企业的主要产品是大型建筑设备，典型的小批量、多品种行业，此类行业历来是需求 计划的重灾区。多年来，这个公司需求计划靠的是老总拍脑袋，一路跌跌撞撞，十多年竟 然成长到几百亿的规模，生产错了也没关系，需求旺盛，总有客户买。但是，好日子总有 过完的时候，随着 4 万亿刺激方案的结束，建筑市场低迷，对建筑设备的需求大幅下降， 卖方市场转眼间变成了买方市场，客户越来越挑剔，库存积压几十亿，就成了该公司的大 问题。这时候，企业才意识到需求计划的重要性，销售与运营协调才提到议事日程。

    “计划赶不上变化，所以就以不变应万变” ，干脆不计划了，其实是误解。我们都知道，人 总是要死的，但我们并不能放弃作为，坐以待毙；或者说虽然将军不离阵前亡，那也不能 赤膊上阵，不加防护地去寻死啊。风险越是高，就越需要控制风险。这就如每天过刀口上 舔血的日子，充满风险，反倒是行为越加谨慎。

    需求计划的目的不是追求不变——变是的，而是针对可能发生的变化，制订相应的应 对方案。就如第二次世界大战期间的一位将军，这位将军发动战役前总是逼着手下预测战 役期间的天气。按照当时的气象水平，预测几十天后的天气与投硬币没什么两样。但是将 军还是乐此不疲，他的目的当然不是想知道届时的天气，而是针对可能出现的不同天气情 况及早制订应对方案。

二、 订单驱动并不能取代需求计划

    在有些行业，特别是小批量、多品种行业，产品的配置随客户的具体需求而不同。为了规 避库存风险，企业就采取订单驱动的业务模式。这种情况下，需求计划似乎就可有可无。其实未必。

    其一，订单驱动并不意味着一定有客户的订单。供应周期长，为了尽早驱动供应，销售往 往等不及客户下订单，就开始给供应链指令，开始准备原材料和生产。在信息系统里，供 应链看到的是“订单” ，其实仍旧是预测。在供应链部门，越是到后端，人们越是分不清这 是真正的客户订单，还是销售的预测。他们误认为是订单，其实是预测。当没有完善的需 求计划流程时，此类预测的随意性较大，造成后续的种种库存问题。

    其二，对于长周期物料，如果等到客户订单下达，供应链就没有充分的响应时间。作为应 对措施，有些企业会对长周期物料进行单独预测，提前驱动供应商。在很多企业，没有产 品层面的需求计划，长周期物料的预测往往不尽人意。比如有些企业让工程师来预测。工 程师虽说负责配置订单，但往往不是佳的人，销售是。但因为需求计划流程未建立，销 售在此类长周期物料的预测中没有发挥应有的作用。结果呢，长周期物料的计划质量不高， 库存问题多。

    所以说，表面上看是订单驱动，其实还是离不开预测，也就离不开需求计划。如果订单驱 动能够有效取代需求计划的话，公司的库存水平就应该很低。而现实正好相反。在一些小 批量行业，比如设备行业，不管是国内还是国外，库存的周转率往往也就一年三两次，这意味着企业手头压着高达半年的库存。这库存是哪里来的？预测失败、订单取消往往是主 因，而这又是需求计划缺失或者不完善的后果。
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